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内容摘要:在供应链关系中,零售商渐渐沦为渠道的主导者,而在零售商市场,大量的中小零售商和少数大零售商并存,大零售商占有主导地位,中小零售商之间相互竞争。

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本文摘要：内容摘要:在供应链关系中,零售商渐渐沦为渠道的主导者,而在零售商市场,大量的中小零售商和少数大零售商并存,大零售商占有主导地位,中小零售商之间相互竞争。

内容摘要:在供应链关系中,零售商渐渐沦为渠道的主导者,而在零售商市场,大量的中小零售商和少数大零售商并存,大零售商占有主导地位,中小零售商之间相互竞争。本文阐释了零售商主导供应链及主导零售商的内涵,并从这两个方面探究了供应链中的定价掌控问题。　　关键词:零售商主导 主导零售商 供应链 价格控制 　　 　　零售商主导供应链及主导零售商的内涵 　　 　　零售商主导供应链主要是在以市场需求为导向的大背景下产生的,是在最近一二十年才经常出现的新模式。

大型零售商通过将顾客关系管理、一对一营销等先进设备的理论和信息系统及信息技术等先进设备的方法技术相结合,紧密身旁着消费者的显性市场需求并大大地符合它们,同时还大大地挖出消费者的潜在市场需求或建构新的市场需求,从而积存起一定量的忠心顾客,甚至还在顾客中拥有强劲的品牌优势。这就提高了零售商在供应链中的地位,最后使供应链中的原先力量关系发生变化,零售商的主导地位以求奠定。除此以外,也有一些零售商通过自己的品牌优势(如中间品牌)来新的创建一个以自己为中心的供应链。

　　与零售商主导供应链有所不同,所谓主导零售商,就是指这样一种零售商,它一般来说享有相当大的市场份额,是商品或服务零售价格的要求者,但又面对着一些较小的、拒绝接受价格的其他零售商,这种零售商就被称作主导零售商。而其他中小零售商因为规模小,没市场力量,所以不能沦为价格接受者或跟随者,正处于从归属于大零售商的地位。

但是,这些中小零售商又不会为了市场份额、利润等互相进行竞争。　　供应链中的零售商往往要与供应链内的其他成员展开竞争,这种竞争拒绝在供应链上的各个企业相互信任和合作,以共享价值的理念去赚利润。因此,供应链上合作企业之间的产品传送应当有一个合理的价格。

目前商品定价有两种原则:一是成本价。即以成本为基础制定价格;二是市场价,即依据市场竞争结果而构成价格。

供应链彻底说道也是一个市场。所以供应链上产品传送价格理所当然以市场价为参照。但供应链上产品成本结构明晰,交易双方相互之间十分理解。

所以当供应链中不存在主导企业时,价格控制现象也就经常再次发生。供应链中的主导企业一般来说在行业中具备一定的竞争优势,或在供应链中某一个环节具备相当大的竞争优势,它们有可能掌控着该环节的大部分业务和资源,也有可能掌控着该环节上的核心资源,如品牌、技术、政府政策偏向以及信息等。这些企业的不道德对供应链中的其他企业具有深刻印象的影响,它们的运作绩效影响着整个供应链的盈利能力。

现实中,这些主导企业经常利用其价格策略来掌控供应链中的其他企业,从而取得大大多达其贡献率的超额利润。但是,这种作法往往不会带给整个供应链的低效率和不平稳。　　 　　零售商主导供应链的价格控制问题 　　 　　目前,大的零售商凭借其普遍、平稳的销售渠道沦为整个供应链的主导企业,早已沦为一种尤为少见的价格控制模式。

这些企业一般具备十分强劲的市场渠道控制力,使得供应商和中间商跨过这些零售商转入市场的成本很高,所以这些零售商主导企业常常有能力拒绝供应商获取低价或数量优惠。　　最有代表性的零售商主导企业就是沃尔玛公司。

作为世界500强劲之首,沃尔玛公司充份认识到自己对于供应商的最重要程度,因此,其在订购的多条供应链上都对其他伙伴实行了层层的价格控制。供应商不仅要通过沃尔玛专业人员对产品的质量检查,还尽量地向沃尔玛获取底线价格。这种底线价格使得供应商的利润率相比之下高于与其他企业交易时的平均值利润率。

当然,并不是只有规模极大的零售商才可以沦为供应链中的主导企业,在有些情况下,小零售商通过构成月或非正式的订购联盟,也有可能沦为主导,从而获得定价控制权。　　目前,供应链中有三种常用的定价方法,即集中定价、制造商或零售商统一定价、集中于定价(或系统定价)。三种定价方式中,集中于定价方式下的供应链渠道系统收益仅次于,集中定价方式最好。

如果各自独立国家决策,获得的定价方式并无法使供应链系统的收益超过仅次于,因此,应当制订一系列的鼓舞措施如价格优惠等,促成供应链中的双方向系统定价的标准投向,从而使得整个系统的利润以求优化。　　必须认为的是,当前供应链中主导零售商的价格不道德是以个体利益最大化,而不是以整个供应链系统的利益最大化为目标的,这切勿不会很大地伤害供应链成员之间的信任和合作机制,使整个供应链的定价陈旧,助长市场需求,从而无法精确、较慢地号召顾客的市场需求。

不仅如此,当主导零售商实行价格控制时,利益受到损失的制造商或供应方常常不会采取相应的背叛行动,如杯葛、必要竞争或与其他竞争对手结成联盟等等,这在相当大程度上又好转了主导零售商的运营环境。似乎,从长年来看,最有效地的措施是密切合作,从而挣脱“囚徒困境”,南北共赢。

　　随着竞争的大大激化和市场环境的千变万化,未来的顺利企业必然是那些需要在供应链内创建战略伙伴关系与信任机制的企业。也只有通过供应链内部的较好协商、信息分享和价值共享,企业才可以取得并维持竞争优势。

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